Blog


Veranderen is vaak net als graven in mul zand

Veranderen is vaak net als graven in mul zand!

Waarom zijn veel dingen zo moeilijk te veranderen? Gewoontes, manieren waarop mensen met elkaar omgaan of samenwerken, en – vooruit – de wereld in zijn algemeenheid. Daarover zit ik met vriendin Barbara van der Steen op een feestje te filosoferen. Niet lang hiervoor heeft zij, samen met collega Aart Goedhart, een boek gepubliceerd over proceskunde. Een liefdevol pleidooi om, als het gaat om veranderingsprocessen, meer aandacht te hebben voor mensen en hun drijfveren. Voor het irrationele en ongrijpbare daarvan, omdat hierin de kwaliteit, maar ook de verrassingen van werken en leven verborgen zitten. Haar boek trekt degene aan de mouw die nog steeds denkt in termen van maakbaarheid, van de stip op de horizon en de kaarsrechte weg ernaartoe.

Ik ben het roerend met haar eens. Maar toch kan ik niet laten om enigszins provocerend op te merken dat de discussie tussen de projectgerichte maakbaarheid aan de ene kant en procesgerichte verrassing aan de andere kant over pakweg vijf jaar voornamelijk achterhoedegekibbel is. Die opmerking neemt ze serieus. Ze wil er wel meer over horen.

Als het veranderprocessen betreft, gaat het straks niet meer over mensen, over persoonlijke factoren zoals hun onderlinge communicatie en misverstanden, hun drijfveren en weerstanden, hun redelijkheid en onredelijkheid. Om preciezer te zijn: daar gaat het dan ook nog over, maar dan tegen de achtergrond van iets anders. Ik noem het maar even bovenpersoonlijke factoren. Terecht vraagt ze me wat ik daar onder versta. Misschien kun jij wel het achtste hoofdstuk van ons boek schrijven – over vijf jaar, voegt ze er gekscherend aan toe.

Het gesprek komt terug op veranderen. Volgens haar leven we in een wereld die sneller dan ooit aan het veranderen is. Ook daar ben ik het mee eens, maar tegelijkertijd valt mij in het dagelijks leven juist de onveranderlijkheid op. De herhaling van zetten. Als je door je oogharen kijkt, zie je steeds opnieuw dezelfde patronen  als overbekende acteurs het toneel betreden – het enige dat verandert, is de kleur jas die ze nu weer hebben aangetrokken. Herhaling is misschien wel kenmerkender dan verandering. Wie geprobeerd heeft de communicatie binnen zijn familie, de samenwerking binnen zijn bedrijf, of zijn eigen hebbelijkheden te veranderen, kan hierover meepraten. En geen diagnose-interventiemodel helpt.

Wat gebeurt er als je een appelboom wilt leren om peren te produceren? Dan word je ongelukkig of gek, of allebei, en als het goed is geef je het op zeker moment op. De boom trekt zich daar allemaal geen zier van aan, die gaat door met appels maken. Eén pit uit het klokhuis van een appel is alweer genoeg voor een nieuwe boom. Een pit die precies weet hoe en wanneer te kiemen, hoe te groeien, hoe er een stam, takken, bladeren moeten worden gemaakt, wanneer die bladeren moeten vallen, wanneer er moet worden gebloeid en hoe je appels maakt. Appels met wel een dozijn nieuwe pitten. Is dat herhaling of vernieuwing? Volgens mij is dat herhaling op zijn best.

Nu weer even over samenwerken en organiseren, want dat behandelt het boek van Barbara en Aart. Een team, een afdeling, een organisatie, een divisie, een holding. Iedereen weet wat het doel is en wat er van hem of haar wordt verlangd – en iedereen is daar in principe ook toe in staat. En toch lukt het maar niet. Afspraken  worden niet nagekomen, misverstanden strooien zand tussen de raderen, het plezier is ver te zoeken.

Organisaties of teams – of groepen in zijn algemeenheid – lijken soms wel een entiteit. Verschillende keren heb ik binnen organisaties de oefening gedaan: stel je team voor als een personage uit een film of boek. Dat was nooit een probleem. Sterker nog: het leverde, behalve lol, steevast nieuwe inzichten op. Maar wat als we dat personage niet meer als een leuke metafoor voor een middag plezier en inzicht zien? Wat als we er vanuit gaan dat het betreffende team werkelijk één entiteit is, met een identiteit en een geschiedenis? Met drijfveren en weerstanden, redelijkheid en onredelijkheid? Wat als we de gemeenplaats ‘het geheel is meer dan de som der delen’ letterlijk – en dus serieus – nemen?

Op zich is dat niet eens een buitengewone stap. Begin 20ste eeuw heeft socioloog Emile Durkheim het al over het bestaan van een collectief bewustzijn dat zijn eigen leven leidt. Een verzameling van overtuigingen, beelden, sentimenten, die gekoppeld is aan een afgebakende groep en die een bepalend systeem vormt. De psychologen Freud en Jung onderscheidden zoiets als de collectieve persoonlijkheid. Een groep, team of organisatie kent daarmee als het ware een eigen veld, met zijn eigen wetmatigheden, mogelijkheden en onmogelijkheden. In zekere zin vergelijkbaar met het veld van de zwaartekracht of een magnetisch veld. Een veld organiseert processen. Binnen een magnetisch veld heerst aantrekking en afstoting. Binnen het veld van de zwaartekracht kan iets alleen in figuurlijke zin omhoog vallen. Die uitwerking kunnen we zien en meemaken. Op een andere manier zijn deze velden met onze vijf zintuigen niet waar te nemen.

De Britse bioloog Sheldrake introduceerde voor die onzichtbare, organiserende velden de term ‘morfogenetische velden’. Ze zijn niet alleen te vinden in de biologie, maar ook in de fysica en scheikunde. De aan mensen gerelateerde variant hiervan – laat ik in dit geval zeggen: het veld van Team X – structureert de gebruikte taal, de gewoonten en gedachten van Team X. Het organiseert de onderlinge relaties. Ook in het systemisch werken met familie- en organisatieconstellaties volgens de methode van de Duitse psychotherapeut Hellinger wordt uitgegaan van het bestaan van zulke ‘wetende’ velden.

Het zijn deze velden die je niet meer buiten beschouwing kunt laten als je nadenkt over proceskunde, zeg ik tegen Barbara van der Steen. Ze leiden hun eigen leven. Naar mijn overtuiging zijn ze er dikwijls de oorzaak van dat, wanneer alles is ‘klaargezet’ voor een succesvol proces, de dingen toch niet lukken. Het betreffende veld ondersteunt de gewenste verandering simpelweg niet.

Hebben die velden dan een eigen wil? Schrijver Elias Canetti onderzocht zo’n 35 jaar geleden het verschijnsel van de mensenmassa, en onderscheidde verschillende typen. De ‘open massa’, bijvoorbeeld, wil uit steeds meer mensen bestaan. Dit is de massa die je kunt zien bij demonstraties of rellen en die de neiging vertoont om mensen naar zich toe te trekken. De ‘gesloten massa’ is er juist op gericht om zo lang mogelijk te blijven bestaan. Een mensenmassa heeft daarmee in de ogen van Canetti van zichzelf een doel en een ontwikkelingsrichting, los van de deelnemende individuen, en houdt op te bestaan als zijn doel is bereikt.

Ik ga er vanuit dat het veld van Team X een doel heeft, en dat dit doel correspondeert met de intentie waarmee Team X in het leven is geroepen. Het veld draagt als het ware een blauwdruk in zich, een ontwerp: zó ziet Team X eruit wanneer zijn hele potentie is gerealiseerd. Dit ontwerp bepaalt de richting waarin het team zich natuurlijkerwijs ontwikkelt en daarmee lijkt het of dit veld een eigen wil heeft. Maar het is net als bij het architectonisch ontwerp van een huis. Hoewel het ontwerp onmiskenbaar de oorzaak van de vorm is, heb je met alleen een ontwerp nog geen huis. Daar is ook materiaal voor nodig, energie, vakmanschap, ervaring en een gezonde dosis realiteitszin.

Een interessante eigenschap van een morfogenetisch veld is gewoontevorming. Zo’n veld veroorzaakt als het ware routes of paden, te vergelijken met de dierenpaadjes die je door bos of heide ziet lopen. Hoe meer zo’n paadje wordt gebruikt, hoe breder het wordt, hoe beter begaanbaar, en hoe meer dieren er vervolgens voor zullen kiezen. Met als gevolg dat grote gedeelten bos of heide nauwelijks betreden worden. Vertaal dat naar de onderlinge omgangsvormen binnen teams en organisaties en je komt uit bij het begrip team- of organisatiecultuur: de do’s en don’ts van de onderlinge interactie.

Het veld heeft ook een geheugen. Gedrag dat in het verleden om wat voor een reden dan ook succesvol was, en dus in verschillende vormen werd gekopieerd, wordt gemakkelijk door het veld ondersteund. Zoekt men daarentegen vernieuwing, dan moet het nieuwe gedrag regelmatig herhaald worden, het liefst een aanzienlijk aantal keer, anders groeit het nieuw gecreëerde paadje door de heide snel weer dicht. Daarom maken eenlingen of eenmalige acties binnen organisaties zo weinig verschil als het gaat om vernieuwing. Ze beginnen eenvoudig weinig tegen de kracht en mores van het collectieve veld.

Tenslotte is nog vermeldenswaard dat het veld ook belast kan raken, bijvoorbeeld door problematische gebeurtenissen uit het verleden die niet opgenomen of verwerkt konden worden, of door belangrijke beslissingen die tegen de aard van het veld indruisen. Omdat het veld na zoiets een nieuwe balans zoekt, kunnen zich onverklaarbare dingen voordoen, en dat gebeurt dan vaak met een onmiskenbare hardnekkigheid. Een bepaalde vacature raakt maar niet ingevuld, of de personen die een bepaalde functie bekleden worden steevast ziek of overspannen.

Dingen binnen Team X proberen te veranderen door de aandacht louter te richten op de medewerkers, hun communicatie en interactie, drijfveren en weerstanden, kan het karakter hebben van een kuil graven in mul zand. Stop je je inspanning, dan is de kuil binnen een mum van tijd verdwenen. Of het kan lijken op pogingen om een appelboom peren te laten produceren. Daarom moet de discussie volgens mij ook gaan over interventies die direct gericht zijn op het veld van het team, de bovenpersoonlijke kant van de zaak. Want dat is wel degelijk mogelijk.

Is het veld voldoende aangesloten op zijn oorspronkelijke ontwerp? In hoeverre heeft het de mogelijkheid om zelf adequate oplossingen te vinden voor nieuwe of problematische situaties? Is er voldoende levensenergie en vitaliteit aanwezig? Is het veld voldoende gegrond in de realiteit en in hoeverre is het belast door stress of stagnatie? Dit is de analyse die gemaakt kan worden. En bij het Center for ECOintention, waar ik word opgeleid, weet men hoe je dit moet doen.

Er is niet genoeg tijd meer om nu verder uit te leggen hoe dit alles precies in zijn werk gaat. Het feest loopt op zijn eind, de lege glazen worden opgehaald, sigaretten worden gedoofd. Iemand draait het tl-licht aan en iedereen zit te knipperen met zijn ogen. Er is alleen nog tijd voor één laatste vraag. Als het veld zo sterk en bepalend is, hoe zit het dan met ons, mensen, en onze persoonlijke verantwoordelijkheid?

Ik denk dat dit een mooi onderwerp is voor nog een hoofdstuk van het boek van Barbara en Aart dat, naar ik hoop, alsmaar zal blijven uitdijen en nooit helemaal af zal zijn.

admin

About admin

  •